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Gestione e valorizzazione delle risorse umane

Gestione e valorizzazione delle risorse umane

Autori Luisa Macciocca - Massimo Raffaele Massimo
Editore Maggioli Editore
Formato Cartaceo
Dimensione 17x24
Pagine 614
Pubblicazione Gennaio 2019 (II Edizione)
ISBN / EAN 8891631190 / 9788891631190
Collana Professionisti & Imprese

Come gestire con successo il capitale aziendale più importante

ARGOMENTI TRATTATI
◾ Funzione strategica delle Risorse Umane
◾ Organizzazione
◾ Selezione
◾ Formazione
◾ Gestione
◾ Valutazione
◾ Sviluppo
◾ Politiche retributive
◾ Comunicazione interna
◾ Valorizzazione delle competenze

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Questo nuovissimo Manuale descrive, attraverso numerosi casi, metodologie di lavoro, strumenti e suggerimenti operativi per orientarsi con successo nella gestione e valorizzazione del personale.

Dopo aver delineato gli effetti dello scenario economico sulla Direzione Risorse Umane e sulla sua evoluzione, la trattazione approfondisce le attività delle seguenti funzioni:Organizzazione, Selezione, Formazione, Gestione, Valutazione, Sviluppo, Politiche retributive e Comunicazione interna.

Per ogni funzione vengono forniti modelli e strumenti operativi, affiancati da dettagliate spiegazioni per il loro utilizzo ed esemplificazioni di casi.

LUISA MACCIOCCA MASSIMO È Senior Partner di Conexa – Sviluppo Manageriale. È ManagementConsultant e docente di People Management, Risorse  Umane e Marketing. È stata Responsabile dello Sviluppo Manageriale, della Comunicazione Interna e dello Sviluppo Organizzativo in grandi Gruppi Internazionali e ha ricoperto
posizioni nel Marketing. È laureata in Sociologia (Psicologia sociale) e in Lingue e letterature straniere (Letteratura Americana). È giornalista pubblicista. È Senior Certified Professional di SHRM (Society for Human Resources Management, USA).
RAFFAELE MASSIMO È Senior Partner di Conexa – Sviluppo Manageriale. È Management Consultant. È Coordinatore e Docente di Masters di Business Schools. È Laureato in Giurisprudenza e in Sociologia (Antropologia Culturale). Per molti anni ha ricoperto posizioni di responsabilità nel Marketing, Human Resources e Public Relations di un Grande Gruppo Internazionale in Italia e ne ha diretto la Rivista di Economia. È Giornalista Pubblicista, fa parte di SHRM (Society for Human Resources Management, USA) ed ha fatto parte di FERPI, TP, AIF ed altre Associazioni professionali.

1 Lo sviluppo dell’impresa e il ruolo strategico delle risorse umane
1.1 Human Resources Management tra i big data e la realtà aumentata e visionaria
1.1.1 La Direzione risorse umane, il cambiamento dell’impresa e gli strumenti gestionali
1.1.2 Le attività e i ruoli della Direzione risorse umane
1.1.2.1 Le attività della Direzione risorse umane
1.1.2.2 I ruoli impegnati nella gestione e nella valorizzazione delle risorse umane
1.1.3 Le decisioni strategiche, la continua digitalizzazione e le competenze
1.1.4 La Direzione risorse umane e la Digital transformation
1.1.5 La competizione strategica
1.1.5.1 Le offerte impossibili
1.1.6 Le risorse umane e il managerial thinking
1.1.7 Le risorse umane e la customer satisfaction
1.1.8 L’impresa eccellente
1.1.9 Il management alla guida del successo dell’impresa
1.1.9.1 Le scelte del vertice aziendale
1.1.10 Il Punto d’Impresa Digitale
2 L’impresa affronta il mercato
2.1 Il mercato, l’impresa e l’organizzazione
2.1.1 La nascita della mission dell’impresa
2.1.2 La matrice prodotto-mercato
2.1.3 L’analisi dello scenario
2.1.3.1 Lo scenario di marketing
2.1.4 L’organizzazione e le risorse umane
2.1.5 Gli obiettivi di successo
2.1.6 Il sistema manageriale dell’eccellenza
2.2 Le risorse umane, la competitività sul mercato e i nuovi talenti
2.2.1 La valorizzazione del merito
2.2.1.1 Il merito e le relazioni personali
2.3 L’internazionalizzazione e le competenze delle risorse umane
2.3.1 I contenuti della professionalità
2.3.1.1 La mentalità globale
2.3.2 L’individuazione delle competenze
2.3.3 Le competenze per la differenziazione 
2.3.3.1 La creazione della differenziazione
2.3.4 Lo sviluppo di risorse umane competenti
2.4 La cultura aziendale e il progetto comune
3 L’evoluzione degli stili di gestione del personale
3.1 La razionalità e la scientificità del management
3.1.1 Un intervento metodologico
3.1.2 L’ordine, la razionalità, la specializzazione
3.1.3 I principi del management scientifico
3.1.4 La scienza dell’amministrazione
3.1.5 Le critiche al management scientifico
3.1.6 Il cammino verso un cambiamento culturale
3.1.7 Il sistema burocratico
3.1.8 I tumulti operai e l’opinione pubblica
3.2 Il ruolo delle Relazioni umane nell’impresa
3.2.1 Gli esperimenti sulle relazioni interpersonali 
3.2.2 L’importanza dei rapporti fra i dipendenti 
3.2.3 Una efficace leva produttiva: la motivazione 
3.2.3.1 Ishikawa e i Circoli della Qualità
3.2.4 I cinque gradini per agire
3.2.5 I fattori motivanti e i fattori igienici
3.3 Le risorse diventano umane
3.3.1 Il lavoro di gruppo
3.3.2 La dimensione del gruppo al lavoro
3.3.3 La condivisione dei valori
3.4 Le risorse umane e le competenze per il cambiamento
3.4.1 Le risorse umane e i beni di valore
3.4.2 Il benchmarking misura il valore delle risorse umane
3.4.2.1 I nuovi concorrenti giapponesi 
3.4.2.2 Il gap di competenze 
3.4.2.3 L’analisi continua di benchmarking
3.5 La gestione del cambiamento 
3.5.1 Il vertice e la base si avvicinano: l’impresa sistemica
3.5.2 Non problemi ma soluzioni
3.6 Le risorse umane e la qualità delle competenze
3.7 La cultura dell’organizzazione 
3.7.1 La comunità e la società
3.7.2 I valori, la missione e le relazioni interne
3.8 Lo scambio di vantaggi 
3.8.1 La ricompensa come oggetto di scambio
3.8.2 La valutazione del bene immateriale 
3.9 Le risorse umane: dal carattere organizzativo alla struttura sociale
3.9.1 Le risorse umane e il carattere
3.10 L’etica aziendale 
3.11 La responsabilità sociale delle imprese
4 L’evoluzione della funzione del personale e il contesto sociale
4.1 Le politiche e l’organizzazione del personale 
4.1.1 La direzione/gestione delle risorse umane 
4.2 L’evoluzione della funzione del personale e delle relazioni industriali 
4.2.1 I momenti di crescita della funzione del personale
4.3 Fino agli anni ’50: ruolo amministrativo/normativo
4.4 Anni ’60: aumento dell’identità e dei compiti
4.4.1 La figura del capo-ufficio
4.5 Anni ’70: gestione della conflittualità sindacale
4.5.1 I nuovi temi di riflessione organizzativa
4.6 Anni ’80: coinvolgimento nelle decisioni del vertice aziendale
4.6.1 La complessità
4.6.2 Una parola impegnativa
4.6.3 L’organizzazione in una prospettiva complessa 
4.7 Dagli anni ’90: ruolo strategico per affrontare il mercato. Il computer sulle scrivanie
4.7.1 La rete, la digitalizzazione e la società dell’informazione. E-Italy 
4.7.2 La rete e l’ampiezza del fenomeno del networking
4.7.2.1 Le comunità di pratica
4.7.2.2 La rete e l’uso dei social network 
4.7.2.3 I “social”: Twitter, Facebook e LinkedIn
4.7.2.4 YouTube, Flickr, SlideShare 
4.7.2.5 Il blogging delle imprese 
4.7.3 La conoscenza e gli “Intangible assets” 
4.7.4 L’e-business 
4.7.4.1 L’e-commerce e le competenze necessarie
4.7.5 Le business communities 
4.7.5.1 Le consumer communities 
4.7.5.2 Le project communities
4.7.5.3 Le professional communities
4.7.6 Il network di agenti commerciali
4.7.6.1 La rete di relazioni
4.7.7 I gruppi che si alleano e competono con successo
4.7.8 La tribù aziendale
5 La struttura organizzativa 
5.1 La struttura organizzativa e l’organigramma 
5.2 I modelli tradizionali di struttura organizzativa
5.2.1 La struttura funzionale 
5.2.1.1 I vantaggi e i rischi della struttura funzionale
5.2.2 La struttura divisionale
5.2.2.1 I vantaggi e i rischi della struttura divisionale
5.2.3 La struttura per progetti
5.2.3.1 I vantaggi e i rischi della struttura per progetti 
5.2.4 La struttura a matrice 
5.2.4.1 I vantaggi e i rischi della struttura a matrice 
5.2.5 La logica di funzionalità
5.3 L’organizzazione per processi 
5.4 Come un network può presidiare i mercati globali
5.4.1 Oltre il network
5.5 I ruoli aziendali
5.6 La job description, il job profile, la job analysis
5.7 La job evaluation
5.8 Il ciclo di pianificazione, gestione e sviluppo delle risorse umane 
5.9 Il ruolo della Direzione risorse umane nella gestione del cambiamento
5.9.1 Gli elementi comuni nel cambiamento
6 La selezione del personale
6.1 La necessità di assumere 
6.1.1 Il processo che conduce alla ricerca di personale 
6.2 Il job posting 
6.3 L’organizzazione interna per la selezione
6.4 Le motivazioni ad assumere
6.5 La posizione vacante e il profilo del candidato ideale
6.6 L’organizzazione della selezione
6.7 L’attività di reperimento delle candidature
6.7.1 Le fonti interne
6.7.2 Le fonti esterne
6.7.2.1 Gli elenchi di diplomati e di laureati da scuole e università
6.7.2.2 Gli annunci sulla stampa specializzata 
6.7.2.3 Gli annunci sul web e il social recruiting 
6.7.2.4 Le società di consulenza
6.7.2.5 Le società di head hunting
6.7.3 L’analisi dei curricula
6.8 L’attività di selezione
6.8.1 Il primo contatto con i candidati e il rimborso delle spese di viaggio
6.8.2 Il luogo di incontro dei candidati
6.8.3 L’accoglienza dei candidati e il questionario informativo
6.8.4 Le prove di selezione 
6.8.4.1 Le modalità per candidati senza esperienza 
6.8.4.2 Le modalità per candidati con esperienza
6.8.5 Le persone che intervistano i candidati
6.8.6 Le modalità per giungere alla decisione di assumere 
6.8.7 Interview scheduling software 
6.9 Focus: i test di selezione
6.9.1 I test attitudinali
6.9.2 I test di personalità
6.9.3 L’esercitazione in basket 
6.10 Focus: il colloquio di selezione
6.10.1 Le domande durante il colloquio 
6.10.2 Le behavioral interview 
6.10.3 Il rischio di lasciarsi influenzare
6.10.4 La relazione scritta sui colloqui 
6.11 Focus: la scelta della persona da assumere
6.12 Il servizio di outplacement
6.13 Il temporary manager 
6.14 Le aspettative dei giovani e l’employer branding
6.15 Le modalità per agevolare l’inserimento in azienda 
6.15.1 Induction, orientation e onboarding 
6.16 La retention e l’engagement del personale 
6.16.1 La retention del personale 
6.16.2 Balancing private & professional life 
6.16.3 Work life balance
6.16.3.1 I servizi ai dipendenti
6.16.3.2 I servizi alle famiglie 
6.16.3.3 L’organizzazione del lavoro
6.16.3.4 L’offerta e la domanda di servizi 
6.16.4 L’engagement del personale
6.16.5 Il concetto di accountability
6.17 La gestione delle dimissioni
6.18 La conferma del superamento del periodo di prova
7 La formazione del personale 
7.1 Gli obiettivi della formazione 
7.1.1 L’apprendimento 
7.1.2 Dal teaching al learning
7.2 La formazione come processo 
7.3 L’analisi dei bisogni formativi
7.3.1 I bisogni derivanti dall’analisi delle strategie aziendali e delle competenze 
7.3.2 I bisogni derivanti dall’analisi delle prestazioni
7.3.3 I bisogni derivanti dall’analisi del potenziale 
7.3.4 I bisogni derivanti da percorsi formativi pre-identificati
7.4 La progettazione degli interventi 
7.4.1 La macro progettazione 
7.4.1.1 Gli obiettivi da raggiungere 
7.4.1.2 Le tipologie di interventi formativi
7.4.1.3 I partecipanti agli interventi 
7.4.1.4 I contenuti degli interventi
7.4.1.5 La durata degli interventi 
7.4.1.6 Il periodo dell’anno e i giorni della settimana da scegliere
7.4.1.7 Il luogo presso il quale realizzare gli interventi
7.4.1.8 La docenza da utilizzare
7.4.1.9 Il processo di comunicazione ai partecipanti 
7.4.1.10 Il piano della formazione
7.4.2 La micro progettazione 
7.4.2.1 Le metodologie didattiche
7.5 La conduzione
7.5.1 Le persone coinvolte nella conduzione delle attività formative
7.5.2 Le attività di unfreezing
7.5.3 Le tecniche di coinvolgimento dei partecipanti 
7.5.4 La gestione di atteggiamenti non costruttivi da parte dei partecipanti
7.5.5 I docenti di qualità 
7.5.6 L’utilizzo di film nella didattica 
7.5.7 La disposizione dell’aula di formazione e le attrezzature didattiche
7.5.8 Il materiale didattico 
7.5.9 Il supporto del management alle attività formative
7.6 Il monitoraggio e la valutazione dei risultati ottenuti
7.6.1 Il monitoraggio e la valutazione del gradimento
7.6.2 Il monitoraggio e la valutazione dell’apprendimento
7.6.3 La valutazione del cambiamento degli atteggiamenti e dei comportamenti
7.6.4 Il ROI della formazione 
7.7 La formazione interaziendale
7.8 La formazione internazionale 
7.9 La formazione e-learning
7.10 La formazione dei digital natives
7.11 I centri di formazione aziendali 
7.11.1 Le digital academies
7.12 La formazione finanziata 
7.13 L’associazione dei formatori
8 La gestione e lo sviluppo delle risorse umane
8.1 Il ciclo di pianificazione, gestione, valutazione e sviluppo del personale
8.2 Le tipologie e le finalità delle valutazioni
8.3 La valutazione delle posizioni 
8.4 La valutazione delle prestazioni 
8.4.1 La valutazione top-down senza informazione
8.4.2 La valutazione top-down con informazione 
8.4.3 La valutazione interattiva
8.4.4 La eterovalutazione
8.4.5 La valutazione a 360°
8.4.6 La valutazione delle prestazioni come strumento strategico
8.4.6.1 La logica di pianificazione degli obiettivi
8.4.6.2 La congruenza dei comportamenti 
8.4.6.3 La gestione della prestazione come processo continuo nel tempo
8.4.6.4 La formazione dei valutatori
8.4.7 Il flusso e i protagonisti della valutazione delle prestazioni 
8.4.8 Un esempio di applicazione: una scheda di valutazione delle prestazioni
8.4.9 L’utilizzo gestionale dei dati emersi dalla valutazione della prestazione
8.4.10 La gestione del feedback sulla prestazione
8.4.11 I supporti digitali per la gestione del processo
8.5 La valutazione del potenziale
8.5.1 I protagonisti della valutazione del potenziale
8.5.2 Gli strumenti per valutare il potenziale 
8.5.3 L’assessment center
8.5.4 Un percorso permanente a tappe per valutare il potenziale 
8.6 La valutazione delle competenze 
8.6.1 Le diverse categorie di competenze 
8.6.2 I modelli aziendali per le competenze 
8.6.3 Le modalità per valutare le competenze 
8.6.4 L’importanza delle competenze culturali
8.6.5 L’importanza delle competenze interculturali 
8.6.5.1 Il valore della diversità
8.6.5.2 Le dimensioni culturali
8.6.5.3 Le culture blu e le culture verdi
8.6.5.4 La diversa importanza delle competenze tra culture diverse
8.7 Lo sviluppo e i percorsi di carriera
8.7.1 La pianificazione delle carriere
8.7.2 Gli strumenti per pianificare la sostituibilità
8.7.2.1 Le tavole di sostituibilità
8.7.2.2 I serbatoi di persone con potenziale
8.7.2.3 I sistemi esperti 
8.7.3 Le politiche di gestione delle carriere
8.8 Talent Management & Development
8.8.1 Il coaching
8.8.2 Il mentoring
9 La politica retributiva 
9.1 La definizione e gli obiettivi della politica retributiva 
9.2 Le modalità per attuare la politica retributiva
9.2.1 La scelta di chi premiare
9.2.2 La scelta di come premiare 
9.2.2.1 I premi legati alla parte fissa della retribuzione
9.2.2.2 I premi legati alla parte variabile della retribuzione 
9.2.2.2.1 L’una tantum 
9.2.2.2.2 I premi legati alla quantità 
9.2.2.2.3 I premi di produttività e di risultato 
9.2.2.2.4 Il bonus e l’Mbo 
9.2.2.3 La partecipazione azionaria 
9.2.2.4 I benefit 
9.2.3 La scelta di cosa premiare
9.2.3.1 I premi per una prestazione superiore 
9.2.3.2 I premi per il raggiungimento di risultati particolari 
9.2.3.3 I premi per l’utilizzo delle competenze distintive
9.2.4 La scelta di quanto premiare 
9.2.4.1 Il budget
9.2.4.2 Il posizionamento delle retribuzioni rispetto al mercato
9.2.4.3 Il coverage
9.2.5 La scelta di quando premiare
9.2.6 La scelta delle modalità di comunicazione del premio 
9.3 Le indagini retributive
9.4 Il total reward 
10 La comunicazione interna
10.1 Lo sviluppo della funzione Comunicazione interna 
10.1.1 Le Relazioni interne 
10.1.2 La Comunicazione interna e il Change management
10.1.3 Il Marketing interno
10.1.3.1 I clienti interni della Direzione risorse umane
10.1.3.2 Il Marketing mix del Marketing interno
10.1.3.2.1 La segmentazione dei clienti interni 
10.1.3.2.2 I bisogni dei clienti interni 
10.1.3.2.3 I servizi per il cliente interno 
10.1.3.2.4 Il rapporto fra costi e benefici e il prezzo dei servizi
10.1.3.2.5 La distribuzione al mercato interno: l’accessibilità
10.1.3.2.6 La comunicazione al mercato interno
10.2 La collocazione organizzativa della comunicazione interna
10.2.1 La comunicazione integrata 
10.3 Le politiche e le strategie di comunicazione interna 
10.4 Gli obiettivi della comunicazione interna 
10.4.1 La conoscenza dell’azienda 
10.4.2 Il coinvolgimento dei dipendenti nell’attività dell’azienda
10.4.3 Gli obiettivi specifici della comunicazione interna
10.5 I canali della comunicazione interna
10.6 I flussi della comunicazione interna
10.6.1 I flussi verticali
10.6.2 I flussi orizzontali e trasversali
10.6.3 Il network
10.7 I pubblici della comunicazione interna 
10.8 Gli strumenti per comunicare all’interno
10.8.1 Gli strumenti informativi 
10.8.1.1 Le riviste aziendali 
10.8.1.2 Le newsletter 
10.8.1.3 I fogli flash 
10.8.1.4 Le bacheche
10.8.1.5 Le rassegne stampa
10.8.1.6 Le circolari 
10.8.1.7 Le disposizioni organizzative 
10.8.1.8 I manuali delle politiche e delle procedure aziendali
10.8.1.9 I poster 
10.8.1.10 Le pubblicazioni e i video istituzionali
10.8.2 Gli strumenti di ascolto 
10.8.2.1 Le analisi di clima
10.8.2.2 Le cassette dei suggerimenti 
10.8.2.3 Le bacheche delle buone notizie 
10.8.2.4 La politica della porta aperta
10.8.2.5 Gli skip level meeting
10.8.2.6 I feedback a 360° 
10.8.2.7 Il numero verde interno
10.8.3 Gli strumenti relazionali
10.8.3.1 Le convention 
10.8.3.2 Gli staff meeting 
10.8.3.3 I colloqui gestionali tra capi e collaboratori
10.8.3.4 Le cene di reparto 
10.8.3.5 I corsi di formazione
10.8.3.6 I focus group
10.8.3.7 I tornei sportivi a squadre
10.8.3.8 Le conference call
10.8.4 Gli strumenti per la famiglia
10.8.4.1 I family day
10.8.4.2 La festa della befana 
10.8.4.3 Le gite aziendali 
10.8.4.4 Gli abbonamenti a teatro
10.8.4.5 I concorsi a premi per i familiari
10.8.5 Gli strumenti digitali
10.9 Focus: le analisi di clima 
10.9.1 Gli obiettivi delle analisi di clima
10.9.2 I presupposti per realizzare le analisi di clima 
10.9.3 Una metodologia per analizzare il clima
10.9.3.1 La verifica degli obiettivi con il vertice aziendale
10.9.3.2 I contenuti da indagare
10.9.3.3 La quantità e la qualità di dipendenti da coinvolgere nella rilevazione
10.9.3.4 La scelta degli strumenti 
10.9.3.4.1 Il questionario
10.9.3.4.2 L’intervista
10.9.3.4.3 Il focus group
10.9.3.5 Le modalità per analizzare i risultati
10.9.3.6 Le modalità e i tempi per diffondere i risultati 
10.9.3.7 Il piano d’azione 
10.9.3.8 Le modalità e i tempi per verificare l’effetto del piano d’azione
10.10 Il piano di comunicazione interna
10.11 Le associazioni professionali per i comunicatori


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