Gestione e valorizzazione delle risorse umane

Come gestire con successo il capitale aziendale più importante
Prezzo speciale 58,90 €
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Anzichè 62,00 €
Disponibile

Autori Luisa Macciocca Massimo, Raffaele Massimo

Pagine 574
Data pubblicazione Luglio 2022
Data ristampa
ISBN 8891658753
ean 9788891658753
Tipo Cartaceo
Sottotitolo Come gestire con successo il capitale aziendale più importante
Collana Professionisti & Imprese
Editore Maggioli Editore
Dimensione 17x24
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Autori Luisa Macciocca Massimo, Raffaele Massimo

Pagine 574
Data pubblicazione Luglio 2022
Data ristampa
ISBN 8891658753
ean 9788891658753
Tipo Cartaceo
Sottotitolo Come gestire con successo il capitale aziendale più importante
Collana Professionisti & Imprese
Editore Maggioli Editore
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Questo libro è dedicato a coloro che lavorano o desiderano lavorare nelle Direzioni Risorse Umane e a tutte le persone che, a vario titolo, hanno la responsabilità di gestire il personale.

Il manuale, attraverso un percorso logico, descrive metodologie di lavoro, strumenti e suggerimenti operativi per orientarsi con successo nella gestione e valorizzazione del personale: la risorsa più importante di un’azienda.

Il testo ha un contenuto concreto: si sofferma ad esaminare, attraverso numerosi casi, ciò che accade realmente in azienda, fornendo le spiegazioni utili a comprendere dinamiche e culture.

È orientato a far capire i modi di lavorare e a far acquisire la conoscenza delle metodologie di lavoro e degli strumenti atti ad affrontare le situazioni che si verificano con maggiore frequenza.

Dopo aver delineato gli effetti dello scenario economico e sociale sulla Direzione Risorse Umane e sulla sua evoluzione, vengono approfondite le attività delle seguenti funzioni: Organizzazione, Selezione, Formazione, Gestione, Valutazione, Sviluppo, Politiche retributive e Comunicazione interna.

Per ogni funzione vengono forniti modelli e strumenti operativi, affiancati da dettagliate spiegazioni per il loro utilizzo ed esemplificazioni di casi.

Il mestiere delle Risorse Umane viene così descritto in modo pratico, dall’interno della Funzione, aggiungendo, di volta in volta, i particolari che illustrano le ragioni delle scelte organizzative alla base di una corretta politica di gestione e di valorizzazione delle Risorse Umane.

Questa terza edizione è stata arricchita con la trattazione dei temi che hanno visto i professionisti delle Risorse Umane in prima linea per gestire con efficacia i cambiamenti indotti sia dalla Pandemia da Covid-19 (in particolare dall’introduzione massiccia dello Smart Working al graduale rientro in azienda), sia dalla rapida evoluzione tecnologica, che ha portato con sè la necessità di digitalizzare quasi tutti i processi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane (dall’utilizzo intensivo dell’intelligenza artificiale alla realtà aumentata, alla realtà virtuale), sia dalla rapida evoluzione generazionale, che ha modificato profondamente le aspettative dei giovani nei confronti dell’ambiente di lavoro.

Luisa Macciocca Massimo
È Senior Partner di Conexa – Sviluppo Manageriale. È Management Consultant e docente di People Management, Risorse Umane e Marketing. È stata Responsabile dello Sviluppo Manageriale, della Comunicazione Interna e dello Sviluppo Organizzativo in grandi Gruppi Internazionali e ha ricoperto posizioni nel Marketing. È laureata in Sociologia (Psicologia sociale) e in Lingue e letterature straniere (Letteratura Americana). È giornalista pubblicista. È Senior Certified Professional di SHRM (Society for Human Resources Management, USA).
Raffaele Massimo
È Senior Partner di Conexa – Sviluppo Manageriale. È Management Consultant. È Coordinatore e Docente di Masters di Business Schools. È Laureato in Giurisprudenza e in Sociologia (Antropologia Culturale). Per molti anni ha ricoperto posizioni di responsabilità nel Marketing, Human Resources e Public Relations di un Grande Gruppo Internazionale in Italia e ne ha diretto la Rivista di Economia. È Giornalista Pubblicista, fa parte di SHRM (Society for Human Resources Management, USA) ed ha fatto parte di FERPI, TP, AIF ed altre Associazioni professionali.

Questo libro è dedicato a coloro che lavorano o desiderano lavorare nelle Direzioni Risorse Umane e a tutte le persone che, a vario titolo, hanno la responsabilità di gestire il personale.

Il manuale, attraverso un percorso logico, descrive metodologie di lavoro, strumenti e suggerimenti operativi per orientarsi con successo nella gestione e valorizzazione del personale: la risorsa più importante di un’azienda.

Il testo ha un contenuto concreto: si sofferma ad esaminare, attraverso numerosi casi, ciò che accade realmente in azienda, fornendo le spiegazioni utili a comprendere dinamiche e culture.

È orientato a far capire i modi di lavorare e a far acquisire la conoscenza delle metodologie di lavoro e degli strumenti atti ad affrontare le situazioni che si verificano con maggiore frequenza.

Dopo aver delineato gli effetti dello scenario economico e sociale sulla Direzione Risorse Umane e sulla sua evoluzione, vengono approfondite le attività delle seguenti funzioni: Organizzazione, Selezione, Formazione, Gestione, Valutazione, Sviluppo, Politiche retributive e Comunicazione interna.

Per ogni funzione vengono forniti modelli e strumenti operativi, affiancati da dettagliate spiegazioni per il loro utilizzo ed esemplificazioni di casi.

Il mestiere delle Risorse Umane viene così descritto in modo pratico, dall’interno della Funzione, aggiungendo, di volta in volta, i particolari che illustrano le ragioni delle scelte organizzative alla base di una corretta politica di gestione e di valorizzazione delle Risorse Umane.

Questa terza edizione è stata arricchita con la trattazione dei temi che hanno visto i professionisti delle Risorse Umane in prima linea per gestire con efficacia i cambiamenti indotti sia dalla Pandemia da Covid-19 (in particolare dall’introduzione massiccia dello Smart Working al graduale rientro in azienda), sia dalla rapida evoluzione tecnologica, che ha portato con sè la necessità di digitalizzare quasi tutti i processi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane (dall’utilizzo intensivo dell’intelligenza artificiale alla realtà aumentata, alla realtà virtuale), sia dalla rapida evoluzione generazionale, che ha modificato profondamente le aspettative dei giovani nei confronti dell’ambiente di lavoro.

Luisa Macciocca Massimo
È Senior Partner di Conexa – Sviluppo Manageriale. È Management Consultant e docente di People Management, Risorse Umane e Marketing. È stata Responsabile dello Sviluppo Manageriale, della Comunicazione Interna e dello Sviluppo Organizzativo in grandi Gruppi Internazionali e ha ricoperto posizioni nel Marketing. È laureata in Sociologia (Psicologia sociale) e in Lingue e letterature straniere (Letteratura Americana). È giornalista pubblicista. È Senior Certified Professional di SHRM (Society for Human Resources Management, USA).
Raffaele Massimo
È Senior Partner di Conexa – Sviluppo Manageriale. È Management Consultant. È Coordinatore e Docente di Masters di Business Schools. È Laureato in Giurisprudenza e in Sociologia (Antropologia Culturale). Per molti anni ha ricoperto posizioni di responsabilità nel Marketing, Human Resources e Public Relations di un Grande Gruppo Internazionale in Italia e ne ha diretto la Rivista di Economia. È Giornalista Pubblicista, fa parte di SHRM (Society for Human Resources Management, USA) ed ha fatto parte di FERPI, TP, AIF ed altre Associazioni professionali.

1 Lo sviluppo dell’impresa e il ruolo strategico delle risorse umane

1.1 Human Resources Management fra i big data e la realtà aumentata e vi­sionaria

1.1.1 La Direzione risorse umane, il cambiamento dell’impresa e gli strumenti gestionali

1.1.2 Le attività e i ruoli della Direzione risorse umane

1.1.2.1 Le attività della Direzione risorse umane

1.1.2.2 I ruoli impegnati nella gestione e nella valorizzazione delle risorse umane

1.1.3 Le decisioni strategiche, la continua digitalizzazione e le compe­tenze

1.1.4 La Direzione risorse umane e la Digital Transformation

1.1.5 La competizione strategica

1.1.5.1 Le offerte impossibili

1.1.6 Le risorse umane e il managerial thinking

1.1.7 Le risorse umane e la customer satisfaction

1.1.8 L’impresa eccellente

1.1.9 Il management alla guida del successo dell’impresa

1.1.9.1 Le scelte del vertice aziendale

1.1.10 Il Punto d’Impresa Digitale

2 L’impresa affronta il mercato

2.1 Il mercato, l’impresa e l’organizzazione

2.1.1 La nascita della mission dell’impresa

2.1.2 La matrice prodotto/mercato

2.1.3 L’analisi dello scenario

2.1.3.1 Lo scenario di marketing

2.1.4 L’organizzazione e le risorse umane

2.1.5 Gli obiettivi di successo

2.1.6 Il sistema manageriale dell’eccellenza

2.2 Le risorse umane, la competitività sul mercato e i nuovi talenti

2.2.1 La valorizzazione del merito

2.2.1.1 Il merito e le relazioni personali

2.3 L’internazionalizzazione e le competenze delle risorse umane

2.3.1 I contenuti della professionalità

2.3.1.1 La mentalità globale

2.3.2 L’individuazione delle competenze

2.3.3 Le competenze per la differenziazione

2.3.3.1 La creazione della differenziazione

2.3.4 Lo sviluppo di risorse umane competenti

2.4 La cultura aziendale e il progetto comune

3 L’evoluzione degli stili di gestione del personale

3.1 La razionalità e la scientificità del management

3.1.1 Un intervento metodologico

3.1.2 L’ordine, la razionalità, la specializzazione

3.1.3 I principi del management scientifico

3.1.4 La scienza dell’amministrazione

3.1.5 Le critiche al management scientifico

3.1.6 Il cammino verso un cambiamento culturale

3.1.7 Il sistema burocratico

3.1.8 I tumulti operai e l’opinione pubblica

3.2 Il ruolo delle Relazioni umane nell’impresa

3.2.1 Gli esperimenti sulle relazioni interpersonali

3.2.2 L’importanza dei rapporti fra i dipendenti

3.2.3 Una efficace leva produttiva: la motivazione

3.2.3.1 Ishikawa e i Circoli della Qualità

3.2.4 I cinque gradini per agire

3.2.5 I fattori motivanti e i fattori igienici

3.3 Le risorse diventano umane

3.3.1 Il lavoro di gruppo

3.3.2 La dimensione del gruppo al lavoro

3.3.3 La condivisione dei valori

3.4 Le risorse umane e le competenze per il cambiamento

3.4.1 Le risorse umane e i beni di valore

3.4.2 Il benchmarking misura il valore delle risorse umane

3.5 La gestione del cambiamento

3.5.1 Il vertice e la base si avvicinano: l’impresa sistemica

3.5.2 on problemi, ma soluzioni

3.6 Le risorse umane e la qualità delle competenze

3.7 La cultura dell’organizzazione

3.7.1 La comunità e la società

3.7.2 I valori, la missione e le relazioni interne

3.8 Lo scambio di vantaggi

3.8.1 La ricompensa come oggetto di scambio

3.8.2 La valutazione del bene immateriale

3.9 Le risorse umane: dal carattere organizzativo alla struttura sociale

3.9.1 Le risorse umane e il carattere

3.10 L’etica aziendale

3.11 La responsabilità sociale delle imprese

3.12 Le Benefit Corporation (B Corp)

4 L’evoluzione della funzione del personale e il contesto sociale

4.1 Le politiche e l’organizzazione del personale

4.1.1 La direzione/gestione delle risorse umane

4.2 L’evoluzione della funzione del personale e delle relazioni industriali

4.2.1 I momenti di crescita della funzione del personale

4.3 Fino agli anni ’50: ruolo amministrativo/normativo

4.4 Anni ’60: aumento dell’identità e dei compiti

4.4.1 La figura del capo-ufficio

4.5 Anni ’70: gestione della conflittualità sindacale

4.5.1 I nuovi temi di riflessione organizzativa

4.6 Anni ’80: coinvolgimento nelle decisioni del vertice aziendale

4.6.1 La complessità

4.6.2 Una parola impegnativa

4.6.3 L’organizzazione in una prospettiva complessa

4.7 Dagli anni ’90: ruolo strategico per affrontare il mercato. Il computer sul­le scrivanie

4.7.1 La rete, la digitalizzazione e la società dell’informazione. E-Italy

4.7.2 La rete e l’ampiezza del fenomeno del networking

4.7.2.1 Le comunità di pratica

4.7.2.2 La rete e l’uso dei social network

4.7.2.3 I “social”: Twitter, Facebook e LinkedIn

4.7.2.4 YouTube, Flickr, SlideShare

4.7.2.5 Il blogging delle imprese

4.7.3 La conoscenza e gli “intangible assets”

4.7.4 L’e-business

4.7.4.1 L’e-commerce e le competenze necessarie

4.7.5 Le business communities

4.7.5.1 Le consumer communities

4.7.5.2 Le project communities

4.7.5.3 Le professional communities

4.7.6 Il network di agenti commerciali

4.7.6.1 La rete di relazioni

4.7.7 I gruppi che si alleano e competono con successo

4.7.8 La tribù aziendale

5 La struttura organizzativa

5.1 La struttura organizzativa e l’organigramma

5.2 I modelli tradizionali di struttura organizzativa

5.2.1 La struttura funzionale

5.2.1.1 I vantaggi e i rischi della struttura funzionale

5.2.2 La struttura divisionale

5.2.2.1 I vantaggi e i rischi della struttura divisionale

5.2.3 La struttura per progetti

5.2.3.1 I vantaggi e i rischi della struttura per progetti

5.2.4 La struttura a matrice

5.2.4.1 I vantaggi e i rischi della struttura a matrice

5.2.5 La logica di funzionalità

5.3 L’organizzazione per processi

5.4 Come un network può presidiare i mercati globali

5.4.1 Oltre il network

5.5 I ruoli aziendali

5.6 La job description, il job profile, la job analysis

5.7 La job evaluation

5.8 Il ciclo di pianificazione, gestione e sviluppo delle risorse umane

5.9 Il ruolo della Direzione risorse umane nella gestione del cambiamento

5.9.1 Gli elementi comuni nel cambiamento

5.10 L’organizzazione liquida e la flessibilità organizzativa

5.11 Lo smart working, dalla pandemia da Covid-19 al ritorno in azienda

5.11.1 Smart working e lavoro agile

5.11.2 Smart working e pandemia

5.11.3 La comunicazione aziendale durante la pandemia

5.11.4 Il ritorno in azienda

6 La selezione del personale

6.1 La necessità di assumere

6.1.1 Il processo che conduce alla ricerca di personale (Talent Acquisi­tion)

6.2 Il job posting

6.3 L’organizzazione interna per la selezione

6.4 Le motivazioni ad assumere

6.5 La posizione vacante e il profilo del candidato ideale

6.6 L’organizzazione della selezione

6.7 L’attività di reperimento delle candidature

6.7.1 Le fonti interne

6.7.2 Le fonti esterne

6.7.2.1 Gli elenchi di diplomati e di laureati da scuole e univer­sità

6.7.2.2 Gli annunci sulla stampa specializzata

6.7.2.3 Gli annunci sul web, il social recruiting e il digital re­cruiting

6.7.2.4 Le società di consulenza

6.7.2.5 Le società di head hunting

6.7.3 L’analisi dei curricula

6.8 L’attività di selezione

6.8.1 Il primo contatto con i candidati

6.8.2 Il luogo di incontro dei candidati

6.8.3 L’accoglienza dei candidati e il questionario informativo

6.8.4 Le prove di selezione

6.8.4.1 Le modalità per i candidati senza esperienza

6.8.4.2 Le modalità per candidati con esperienza

6.8.5 Le persone che intervistano i candidati

6.8.6 Le modalità per giungere alla decisione di assumere

6.8.7 Interview scheduling software

6.9 Focus: i test di selezione

6.9.1 I test attitudinali

6.9.2 I test di personalità

6.9.3 L’esercitazione in basket

6.10 Focus: il colloquio di selezione

6.10.1 Le domande durante il colloquio

6.10.2 Le behavioral interview

6.10.3 Il rischio di lasciarsi influenzare

6.10.4 La relazione scritta sui colloqui

6.11 Focus: la scelta della persona da assumere

6.12 Il servizio di outplacement

6.13 Il temporary manager

6.14 Le aspettative dei giovani e l’employer branding

6.15 Le modalità per agevolare l’inserimento in azienda

6.15.1 Induction, Orientation e Onboarding

6.16 La retention e l’engagement del personale

6.16.1 La retention del personale

6.16.2 Balancing private & professional life

6.16.3 Work life balance

6.16.3.1 I servizi ai dipendenti

6.16.3.2 I servizi alle famiglie

6.16.3.3 L’organizzazione del lavoro

6.16.3.4 L’offerta e la domanda di servizi

6.16.4 L’engagement del personale

6.16.5 Il concetto di accountability

6.17 La gestione delle dimissioni

6.18 La conferma del superamento del periodo di prova

7 La formazione del personale

7.1 Gli obiettivi della formazione

7.1.1 L’apprendimento

7.1.2 Dal Teaching al Learning

7.2 La formazione come processo

7.3 L’analisi dei bisogni formativi

7.3.1 I bisogni derivanti dall’analisi delle strategie aziendali e delle competenze

7.3.2 I bisogni derivanti dall’analisi delle prestazioni

7.3.3 I bisogni derivanti dall’analisi del potenziale

7.3.4 I bisogni derivanti da percorsi formativi pre-identificati

7.4 La progettazione degli interventi

7.4.1 La macro progettazione

7.4.1.1 Gli obiettivi da raggiungere

7.4.1.2 Le tipologie di interventi formativi

7.4.1.3 I partecipanti agli interventi

7.4.1.4 I contenuti degli interventi

7.4.1.5 La durata degli interventi

7.4.1.6 Il periodo dell’anno e i giorni della settimana da sce­gliere

7.4.1.7 Il luogo presso il quale realizzare gli interventi

7.4.1.8 La docenza da utilizzare

7.4.1.9 Il processo di comunicazione ai partecipanti

7.4.2 La micro progettazione

7.4.2.1 Le metodologie didattiche

7.5 La conduzione

7.5.1 Le persone coinvolte nella conduzione delle attività formative

7.5.2 Le attività di unfreezing

7.5.3 Le tecniche di coinvolgimento dei partecipanti

7.5.4 La gestione di atteggiamenti non costruttivi da parte dei parteci­panti

7.5.5 I docenti di qualità

7.5.6 L’utilizzo di film nella didattica

7.5.7 La disposizione dell’aula di formazione e le attrezzature didatti­che

7.5.8 Il materiale didattico

7.5.9 Il supporto del management alle attività formative

7.6 Il monitoraggio e la valutazione dei risultati ottenuti

7.6.1 Il monitoraggio e la valutazione del gradimento

7.6.2 Il monitoraggio e la valutazione dell’apprendimento

7.6.3 La valutazione del cambiamento degli atteggiamenti e dei com­portamenti

7.6.4 Il ROI della formazione

7.7 La formazione interaziendale

7.8 La formazione internazionale

7.9 La formazione e-learning

7.10 La formazione dei digital natives

7.11 I centri di formazione aziendali

7.11.1 Le digital academies

7.12 Le piattaforme digitali per la formazione manageriale

7.13 La formazione finanziata

7.14 L’associazione dei formatori

8 La gestione e lo sviluppo delle risorse umane

8.1 Il ciclo di pianificazione, gestione, valutazione e sviluppo delle risorse umane

8.2 Le tipologie e le finalità delle valutazioni

8.3 La valutazione delle posizioni

8.4 La valutazione delle prestazioni

8.4.1 La valutazione top-down senza informazione

8.4.2 La valutazione top-down con informazione

8.4.3 La valutazione interattiva

8.4.4 La eterovalutazione

8.4.5 La valutazione a 360°

8.4.6 La valutazione delle prestazioni come strumento strategico

8.4.6.1 La logica di pianificazione degli obiettivi

8.4.6.2 La congruenza dei comportamenti

8.4.6.3 La gestione della prestazione come processo continuo nel tempo

8.4.6.4 La formazione dei valutatori

8.4.7 Il flusso e i protagonisti della valutazione delle prestazioni

8.4.8 Un esempio di applicazione: una scheda di valutazione delle pre­stazioni

8.4.9 L’utilizzo gestionale dei dati emersi dalla valutazione della pre­stazione

8.4.10 La gestione del feedback sulla prestazione

8.4.11 I supporti digitali per la gestione del processo

8.4.12 Dal performance appraisal al performance management

8.5 La valutazione del potenziale

8.5.1 I protagonisti della valutazione del potenziale

8.5.2 Gli strumenti per valutare il potenziale

8.5.3 L’assessment center

8.5.4 Un percorso permanente a tappe per valutare il potenziale

8.6 La valutazione delle competenze

8.6.1 Le diverse categorie di competenze

8.6.2 I modelli aziendali per le competenze

8.6.3 Le modalità per valutare le competenze

8.6.4 L’importanza delle competenze culturali

8.6.5 L’importanza delle competenze interculturali

8.6.5.1 Il valore della diversità (DEI = Diversity Equity Inclu­sion)

8.6.5.2 Le dimensioni culturali

8.6.5.3 Le culture blu e le culture verdi

8.6.5.4 La diversa importanza delle competenze tra culture di­verse

8.7 Lo sviluppo e i percorsi di carriera

8.7.1 La pianificazione delle carriere

8.7.2 Gli strumenti per pianificare la sostituibilità

8.7.2.1 Le tavole di sostituibilità

8.7.2.2 I serbatoi di persone con potenziale

8.7.2.3 I sistemi esperti

8.7.3 Le politiche di gestione delle carriere

8.8 Talent Management & Development

8.8.1 Il coaching

8.8.2 Il mentoring

8.8.3 Il modello 70:20:10

9 La politica retributiva

9.1 La definizione e gli obiettivi della politica retributiva

9.2 Le modalità per attuare la politica retributiva

9.2.1 La scelta di chi premiare

9.2.2 La scelta di come premiare

9.2.2.1 I premi legati alla parte fissa della retribuzione

9.2.2.2 I premi legati alla parte variabile della retribuzione

9.2.2.2.1 L’una tantum

9.2.2.2.2 I premi legati alla quantità

9.2.2.2.3 I premi di produttività e di risultato

9.2.2.2.4 Il bonus e l’Mbo

9.2.2.3 La partecipazione azionaria

9.2.2.4 I benefit

9.2.3 La scelta di cosa premiare

9.2.3.1 I premi per una prestazione superiore

9.2.3.2 I premi per il raggiungimento di risultati particolari

9.2.3.3 I premi per l’utilizzo delle competenze distintive

9.2.4 La scelta di quanto premiare

9.2.4.1 Il budget

9.2.4.2 Il posizionamento delle retribuzioni rispetto al mercato

9.2.4.3 Il coverage

9.2.5 La scelta di quando premiare

9.2.6 La scelta delle modalità di comunicazione del premio

9.3 Le indagini retributive

9.4 Il total reward

10 La comunicazione interna

10.1 Lo sviluppo della funzione comunicazione interna

10.1.1 Le relazioni interne

10.1.2 La comunicazione interna e il change management

10.1.3 Il Marketing interno

10.1.3.1 I clienti interni della Direzione risorse umane

10.1.3.2 Il marketing mix del marketing interno

10.1.3.2.1 La segmentazione dei clienti interni

10.1.3.2.2 I bisogni dei clienti interni

10.1.3.2.3 I servizi per il cliente interno

10.1.3.2.4 Il rapporto fra costi e benefici e il prezzo dei servizi

10.1.3.2.5 La distribuzione al mercato interno: l’ac­cessibilità

10.1.3.2.6 La comunicazione al mercato interno

10.2 La collocazione organizzativa della comunicazione interna

10.2.1 La comunicazione integrata

10.3 Le politiche e le strategie di comunicazione interna

10.4 Gli obiettivi della comunicazione interna

10.4.1 La conoscenza dell’azienda

10.4.2 Il coinvolgimento dei dipendenti nell’attività dell’azienda

10.4.3 Gli obiettivi specifici della comunicazione interna

10.5 I canali della comunicazione interna

10.6 I flussi della comunicazione interna

10.6.1 I flussi verticali

10.6.2 I flussi orizzontali e trasversali

10.6.3 Il network

10.7 I pubblici della comunicazione interna

10.8 Gli strumenti per comunicare all’interno

10.8.1 Gli strumenti informativi

10.8.1.1 Le riviste aziendali

10.8.1.2 Le newsletter

10.8.1.3 I fogli flash

10.8.1.4 Le bacheche

10.8.1.5 Le rassegne stampa

10.8.1.6 Le circolari

10.8.1.7 Le disposizioni organizzative

10.8.1.8 I manuali delle politiche e delle procedure aziendali

10.8.1.9 I poster

10.8.1.10 Le pubblicazioni e i video istituzionali

10.8.2 Gli strumenti di ascolto

10.8.2.1 Le analisi di clima e di engagement

10.8.2.2 Le cassette dei suggerimenti

10.8.2.3 Le bacheche delle buone notizie

10.8.2.4 La politica della porta aperta

10.8.2.5 Gli skip level meeting

10.8.2.6 I feedback a 360°

10.8.2.7 Il numero verde interno

10.8.3 Gli strumenti relazionali

10.8.3.1 Le convention

10.8.3.2 Gli staff meeting

10.8.3.3 I colloqui gestionali tra capi e collaboratori

10.8.3.4 Le cene di reparto

10.8.3.5 I corsi di formazione

10.8.3.6 I focus group

10.8.3.7 I tornei sportivi a squadre

10.8.3.8 Le conference call

10.8.4 Gli strumenti per la famiglia

10.8.4.1 I family day

10.8.4.2 La festa della befana

10.8.4.3 Le gite aziendali

10.8.4.4 Gli abbonamenti a teatro

10.8.4.5 I concorsi a premi per i familiari

10.8.5 Gli strumenti digitali

10.9 Focus: le analisi di clima e di engagement

10.9.1 Gli obiettivi delle analisi di clima e di engagement

10.9.2 I presupposti per realizzare un’analisi di clima e di engagement

10.9.3 Una metodologia per analizzare il clima e l’engagement

10.9.3.1 La verifica degli obiettivi con il vertice aziendale

10.9.3.2 I contenuti da indagare

10.9.3.3 La quantità e la qualità di dipendenti da coinvolgere nella rilevazione

10.9.3.4 La scelta degli strumenti e delle modalità per il loro utilizzo

10.9.3.4.1 Il questionario

10.9.3.4.2 L’intervista

10.9.3.4.3 Il focus group

10.9.3.5 Le modalità per analizzare i risultati

10.9.3.6 Le modalità e i tempi per diffondere i risultati

10.9.3.7 Il piano d’azione

10.9.3.8 Le modalità e i tempi per verificare l’effetto del piano d’azione

10.10 Il piano di comunicazione interna

10.11 Le associazioni professionali per i comunicatori

Considerazioni conclusive

Bibliografia

Sitografia

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